Fysioterapeuten 1-2022

68 FYSIOTERAPEUTEN 1/22 KRONIKK velger å ta imot kritikk, vil påvirke om og hvordan kritikk gis. Dette kan relateres til sirkulær kommunikasjon som beskrevet av Jensen og Ulleberg (6). Det å ikke ha et miljø for å gi og ta negative tilbakemeldinger er en risiko for kvalitet, fordi miljøet ikke har en kultur for å melde avvik. Jacobsen og Thorsvik (10) sier at maktbruk forekommer når en aktør klarer å få gjennomslag for sine synspunkter på tross av at andre er uenige. I denne sammenhengen kan man si at makten avhenger av hva slags atferd vi har. Nega- tiv atferd kan altså gi makt. Eskalerende konflikt Glasl (11) beskriver at en konflikt kan starte med en begyn- nende frustrasjon som får utvikle seg videre til noe mer alvorlig. Hva kan en frustrasjon være? Naturlig nok kan frustrasjon i stor grad omhandle forhold rundt for eksem- pel ressurs, arbeidsforhold og kompetanseutvikling, men min opplevelse som leder gjennom 16 år, er at mye frustra- sjon stammer fra kollegaers atferd. Man irriterer seg over et eller annet andre gjør, bevisst eller ubevisst, som oppleves som uønsket. Denne irritasjonen utvikler seg, og som en studiekollega sa: «På et tidspunkt kan motparten nærmest ikke knytte skolissa uten at det er noe feil med hvordan den skolissa blir knyttet.» Det å visualisere en tydelig forventning til atferd i et arbeidsmiljø er en god idé. Mange arbeidsmiljøer har er- faring med å lage det som ofte omtales som trivselsregler. Hvor omfattende trivselsreglene er varierer trolig, men de aller fleste har i det minste regler for hvem som skal gjøre hva, hvordan man skal rydde etter bruk av felles møterom og så videre. Ramsey (12) beskriver at det å lage definerte regler for atferd trolig vil forebygge konflikt. Bakgrunnen for Ramseys strategi er at slike definerte regler vil gjøre det lettere å korrigere uønsket atferd. Han kaller disse reglene for en «code of conduct», oppskrift på ønsket atferd. En slik «code of conduct» handler om å skape en felles plattform, eller forståelse for kommunikasjonen i det mil- jøet vi oppholder oss i på jobben. Det handler om å bygge en kultur som er selvdrivende. Metode for trivselsregler I min masteroppgave undersøker jeg effekt av en bestemt metode for å utvikle trivselsregler, kalt Sirkelen. Min strategi var å bruke Sirkelen som et prosessverktøy. Bakgrunnen for det, er at vi har lettere for å gjennomføre det vi selv konkluderer med at vi skal gjøre. Cialdini (13): «Forpliktelse (være konsekvent): Folk handler som regel i tråd med det de har sagt at de skal gjøre.» Dette kan vi også relatere til selvbestemmelsesteorien til Ryan (5), autonomi er en av tre avgjørende faktorer for å trives på jobben. Au- tonomi innenfor hvilken atferd vi ønsker å omgi oss med, fremstår forståelig. Med bakgrunn i dette synes det viktig at hver kultur el- ler gruppe av medarbeidere lager en egen sirkel. De ansatte skal selv definere sin «code of conduct». Hvordan ønsker vi å ha det hos oss? Hva slags atferd er bra, og hva slags atferd ønsker vi ikke? I tillegg har det vært viktig å sette søkelys på det grønne. Hva er viktig å bevare og forsterke. Det å bruke en metode som Sirkelen for å inkludere medarbeidere i utviklingen av trivselsregler har en positiv effekt på å skape mer trygghet. Det kommer til uttrykk ved at man blir mer oppmerksom på hva slags atferd som er ønsket, noe som også gjør det lettere å si fra til kollegaer om man beveger seg utenfor det som oppleves som positiv atferd. Trivselsregler for atferd kan faktisk føre til trivsel. Om det kan kalles banebrytende forskning er noe uvisst, men verdt et forsøk. Referanser 1. Stamland OM, Sirkelen som metode for trivselsregler i et arbeidsmiljø, Masteroppgave våren 2021, DUO Vitenarkiv https://www.duo.uio.no/ handle/10852/86777, hentet 19.08.2021 2. Skau GM, Gode fagfolk vokser: Personlig kompetanse i arbeid med men- nesker, 4. utgave, Cappelen Damm AS, 2011 3. Haaland FH, Dale F, På randen av ledelse: En veiviser i førstegangsledelse, 1. utgave, Gyldendal Norsk Forlag, 2011 4. Bang H. Effektivitet i lederteam –hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45 2008 ss-2-16 5. Skivik H.M., Relasjonell ledelse: Å lære lederskap i praksis, 1. utgave, Gyldendal Norsk Forlag, 2009 6. Jensen P, Ulleberg I, Mellom ordene: Kommunikasjon i profesjonell praksis, 1. utgave Gyldendal Norsk Forlag AS, 2011 7. Mintzberg, H. The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1979 8. Edmondson, A. C., and D. M. Smith. “Too Hot to Handle? How to Manage Re- lationship Conflict.” California Management Review 49, no. 1, 2006 ss. 6-31 9. Edmondson, A. C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999 10. Jacobsen og Thorsvik, Hvordan organisasjoner fungerer, 4. utgave, Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS, 2013 11. Glasl, F. The process of conflict escalation and roles of third parties. I: Bomers, G. & Peterson R., Conflict management and industrial relations. Haag: Kluwer Nijhoff Publishing, 1982 12. Ramsey, Conflict in the Health Care Workplace Article in Proceedings (Baylor University. Medical Center), 14 2001 13. Cialdini.R.B, Harnessing the Science of Persuasion, Harvard Business Review, 2001 ss. 77-80 Fagutgivelsen 2022 Tema for fagutgivelsen 2022 er «fagutvikling». Hvor står vi, og hvor går vi? Hvilke grep tas – og bør tas – for at fysioterapi skal fortsette å være en fremtredende helseprofesjon i et kunnskapsbasert norsk helsevesen? For å besvare disse spørsmålene søker vi i så stor grad som mulig forskningsbi- drag innen fagfellevurderte artikkelkategorier. Samtidig holdes døren åpen for fagkronikker, fagessays, kasusrapporter og personlige erfaringer. Fagutgivelsen kommer ut i oktober 2022. Frist innsending av artikkel- manuskripter: 15. juni 2022 . Alle artikkelmanuskripter sendes fagredak- tor@fysio.no. Vår forfatterveileder finner du på www.fysioterapeuten.no . Fagutvikling

RkJQdWJsaXNoZXIy MTQ3Mzgy